企業価値向上のための“攻め”のサステナビリティ経営「Booostカンファレンス」開催レポート③ パネルディスカッション＆基調講演(2)一橋大学 野間教授
目次
トランジション期における 変革と投資の最前線
パネルディスカッション｢トランジション期における変革と投資の最前線｣
登壇者
アセットマネジメントOne株式会社
運用本部リサーチ・エンゲージメント部
エグゼクティブESG アドバイザー寺沢 徹 氏
1988 年富士銀行( 現みずほ銀行) 入行。金利デリバティブ、証券化商品投資、ALM（Asset Liability Management）など幅広く市場部門業務やカストディ業務に従事。2015 年よりみずほ投信投資顧問(現アセットマネジメントOne)運用企画部長。2016 年10 月アセットマネジメントOne責任投資部長を務め2022 年よりエグゼクティブESG アドバイザー。 経済産業省「伊藤レポート3.0」など各種委員、人的資本経営コンソーシアム企画委員・TCFD コンソーシアム企画委員等を歴任。ジャパン・スチュワードシップ・イニシアティブ運営委員長。
ボストン コンサルティング グループ (BCG)
マネージング・ディレクター シニア・パートナー気候変動・サステナビリティグループ 日本リーダー
半谷 陽一 氏
三菱重工業株式会社を経て2015年にBCGに入社。BCG気候変動・サステナビリティグループの日本リーダー 、および産業財・自動車グループ、コーポレートファイナンス＆ストラテジーグループのコアメンバー。中長期戦略策定と実行、事業プロセスと組織設計、営業改革、事業分割や企業合弁および新会社の事業計画策定と立上げなどのプロジェクトを手掛けている。
Booost株式会社
取締役 COO 大我 猛
元SAP 常務執行役員 チーフ・トランスフォーメーション・オフィサー。1997年、日本オラクルに入社。ITコンサルティングおよび経営企画に従事。その後、コンサルティングファームにてM&Aによる企業統合コンサルティングを担当。2008年に世界最大級のB2Bソフトウェア企業であるSAPに入社。チーフ・カスタマー・オフィサー、デジタルエコシステム統括本部長などを歴任して、2020年に常務執行役員 チーフ・トランスフォーメーション・オフィサーに就任。大企業とスタートアップの共創事業、サステナビリティソリューション事業など複数の新規事業を立ち上げて統括。2023年1月、Booostの取締役 COOに就任。
「攻めのサステナビリティ」とは何か
今回は「攻めのサステナビリティ経営」をテーマに、トランジション期の変革と投資の最前線について半谷さんと寺沢さんとお話していきます。まず、半谷さんは“攻めのサステナビリティ”をどのように捉えていますか？
単なるリスク対応ではなく、マーケットの変化そのものを自ら設計する姿勢だと思います。これまでのようにグローバルが一枚岩で動く時代は終わり、地政学やエネルギー、デジタルの要素が複雑に交差しています。だからこそ「どの市場で、誰と組み、どんなエコシステムをつくるか」。その選択を描ける企業こそが“攻めている”と言えますね。
なるほど。変化に“対応する”ではなく、“変化をつくる側に回る”ということですね。寺沢さんは、投資家の立場からどのように“攻めのサステナビリティ”を見ていますか？
リスクと機会は表裏一体です。たとえば人権や気候変動といったテーマは、守りに見えて、実は成長の起点にもなります。重要なのは、企業がそれをどう経営のチャンスに変えているかです。開示は「義務」ではなく、「経営の姿勢を示すプレゼンテーション」なのです。どれだけ本気で変革に向き合っているかが伝わる企業ほど、投資家の信頼を得やすいと思います。
変革の起点は「課題の捉え方」にある
確かに、数値では測れない“本気度”が企業価値に影響しますよね。では、実際に変革を起こすには、どこから動き出すべきでしょうか？
変革のきっかけは、企業のあらゆる部分に潜んでいます。課題を「リスク」として片づけず、「ビジネスチャンスの芽」として捉えることが第一歩です。そのうえで、リソースをどう再配置し、誰と組み、どんな構造で変化を起こすのか──。ここを自分たちの言葉で語れる企業は強いですね。
投資家の視点でも同じです。経営層と現場が同じ方向を向き、戦略とオペレーションが整合しているか。その“仕組みとしての一貫性”を確認しています。守りのガバナンスではなく、変化を支える実行構造を持っているかどうかが評価のポイントになりますね。
開示は“対話の場”として活かす
お二人の話を聞いていると、“見せ方”の質も問われていると感じます。制度対応をコストと捉えるか、投資家との対話の場と見るかで、企業の姿勢は大きく変わりますよね。
まさにそう思います。「誰に、何を伝えたいのか」が明確な企業は強い。通り一遍の開示ではなく、どんな投資家に株主になってほしいか、そのストーリーを描いて発信することが大切です。
そしてもう1つ、データの量と質です。リスクを見える化するだけでなく、どう活かすか。どのリソースを動かし、どのエコシステムで循環させるのか。そうした“設計力”が企業の競争力になります。
最後に、経営者の方々へメッセージをお願いします。
サステナビリティはCSRの延長ではありません。経営そのものを進化させるテーマです。変化を待つのではなく、自ら作り出す──その意識が何より重要だと思います。
経営戦略とサステナビリティを切り離さず、一体で考えてください。経営企画の中心に据えれば、開示も施策も自然と一貫します。それが投資家に伝わる“本気の経営”だと思います。
“攻め”のサステナビリティと企業価値
一橋大学大学院経営管理研究科 (HUB) 教授 (経営管理専攻) 、同役員補佐 (社会連携
野間 幹晴 教授
一橋大学商学部卒業、同大学大学院商学研究科修士課程修了。同大学院で博士後期課程修了（博士（商学）取得）。 2002年横浜市立大学商学部専任講師、2003年同大学助教授。 2004年10月、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授、2007年4月から同准教授、2018年4月から一橋大学大学院経営管理研究科教授、2019年4月より同教授。専門は財務会計・企業価値評価であり、企業価値・財務行動に関する深い研究実績を有し、政策提言や実務連携に積極的で、外部取締役や政策委員会等の役割を通じて、産学連携を強く推進。著作『退職給付に係る負債と企業行動－内部負債の実証分析』（2020年, 中央経済社）により，2020年度・第63回日経・経済図書文化賞、2021年日本会計研究学会太田・黒澤賞、2021年度国際会計研究学会学会賞、2022年日本経済会計学会学会賞を受賞、『業績予想の実証分析 企業行動とアナリストを中心に』(奈良沙織との共著，2024年，中央経済社)により，2024年日本公認会計士協会学術賞を受賞、『二項動態経営 共通善に向かう集合知創造』（野中郁次郎・川田弓子との共著，2024年，日経BP 日本経済出版）。
企業価値とは「将来の夢の先取り」
講演冒頭、野間氏は株式会社芝浦電子への敵対的買収を例に、日本企業が国際的に“見劣り”している現状を指摘しました。「企業価値とは何か？」という問いに対し、リクルートの峯岸会長の言葉を引用し、「企業価値とは将来の夢の先取り」と定義します。
「将来のキャッシュフローを現在価値に割り引くという発想の中には、投資家やステークホルダーと“夢を共有する”という意味が含まれています。つまり、企業価値は単なる数字ではなく、『未来をどう信じてもらうか』によって形成されるのです」と野間氏は語りました。
サステナビリティを「夢」として語れるか
社会課題を解決しない企業は、いずれ市場から退出する——。野間氏は、サステナビリティを“義務ではなく希望の物語”として経営に組み込む重要性を語ります。
その実践例として、気候関連指標を役員報酬に反映させる企業や人的資本の定量開示に取り組む企業を紹介しました。「測定せずに“やっている感”を出すのは無意味です。数値で説明し、投資家にロジックを届けることが信頼につながります」と力強く語ります。
また、ある企業ではCHROが投資家との対話によって資本コストを下げ、結果的に企業価値を約1,000億円向上させた事例も紹介。「開示や対話を通じて“夢の信頼性”を高めることが、資本コストの低減につながるのです」とこの章を締めくくりました。
ミッシングリンクを越えて——対話から“攻めの経営”へ
野間氏は講演の最後で、一橋大学とBooost社との共催による「攻めのサステナビリティ実践フォーラム」 の設立を発表しました。
このフォーラムでは、時価総額5000億円以上の企業経営者・投資家・規制当局が継続的に対話を行い、サステナビリティと企業価値の“ミッシングリンク”を埋めることを目的としており、参加企業の募集を開始しています。「測定と対話を通じて、経営層のコミットメントを可視化し、信頼を資本に変えていく。これこそが“攻めのサステナビリティ”です」と本イベントを締めくくりました。
アーカイブ動画
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オープニング
- 40:33~
トランジション期において、経営変革をどう進めるべきか？
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- 1:11:14~
“攻めのサステナビリティ経営”を支える「booost Sustainability」
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- 1:26:33~
トランジション期における変革と投資の最前線」
- 1:55:45~
“攻め”のサステナビリティと企業価値
