攻めのサステナ経営を考える際、まずどこから考えるか　菊池 勝也氏

菊池 勝也
合同会社 Co-Create Frontier 代表
1989年大和証券投資信託委託（現大和アセットマネジメント）入社。2013年まで約20年株式運用部門に所属しファンドマネージャーを務める。主と
して成長株ファンドやSRIファンドを担当。2013年に調査部へ異動し金融・医薬品セクターなどをカバーする。調査部長を経てスチュワードシップ活
動を担当。2019年に東京海上アセットマネジメントへ入社し マルチアセットの責任投資を統括。
2025年4月に企業と投資家による価値共創のサポートを目指し起業。

「単線から複線へ」という転換が必要です。企業経営を取り巻く環境の予見性が低下し、3年先や5年先まで「単線」として策定している中期経営計画に過度に拘泥すると価値創造という目的を見失うリスクがあると考えます。経営環境を正確に予測することが困難であるなら、戦略の策定において複数のオプションを検討・用意し、経営戦略を複線化することが重要です。リスクと機会を識別し、検証を重ねながら試行錯誤的に前進することがとるべき戦略であると考えます。

リスクと機会を識別し、経営の中核に据えることはサステナ経営の本質です。サステナ経営は、社会貢献や規制対応に留まるものではありません。不透明な経営環境でも短期・中期・長期といういずれの時間軸においても価値創造を目指す取り組みです。リスクと機会に関する感度を高めることで経営戦略における「想定外」を減らし、しなやかな企業を目指すことを期待します。